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企業再生

Last-modified: 2015-02-24 (火) 22:26:43

企業再生コンサルティング                   | サイトマップ

経営とは経営環境の変化に適応させていくこと

 今日のように大不況時には、時流が激変するため、時流に適応した経営を行っていく必要があり

ます。どのように適応していけばよいかというと、「お客様満足」の経営をすることです。

 言い換えれば、お客様の購買心理を知ることであり、お客様の心理の変化を読むことです。

しかし、ニッチ市場で一番になったとしても時々刻々と経営を取り巻く環境は変化していきます。

 恐竜が絶滅したのは、その時代の気候風土に合わなくなったり、食料不足に対応できなかった

からと言われています。恐竜に食べられるのを恐れて地下に潜った小型の動物たちは生き延びて

います。

 今現在は経営が低迷をしていても、時流を的確に読む努力をすれば、やがてNo.1企業、オンリー

ワン企業、地域一番店にのし上がることができるのです。

 経営計画においても、「お客様満足」に基づくマーケティングを展開することで、時流にあった

経営をしていくことが神髄なのです。

普及率が2/3を越えると八方敵だらけ

 営業活動には、独占商品でない限り、常に他社との競合があります。この他社との競合も、商品

のライフサイクルとの関係や、市場普及率により様相が変わります。俗に成熟期といわれる、ヤマ

のピークに至る時期が、競合の最も熾烈な段階であり、ダンピングや押し込み販売、売上げを促進

するためのインセンティブ政策などが盛んに行われます。

 市場普及率がすでに普及率は3分の2以上となっている食品、化粧品、医薬品を始め、日用雑貨

や家電、自動車の多くは、すでにほとんどの顧客が購人し、利用しているものです。

 成熟期になった製品やサービスを売るには、既に持っていること、使っていること、消費してい

ることを前提として販売行為をせねばならず、その戦略は新製品や人気商品により関心を引きつけ、

少しでも多くのシェアをとることに向けられます。



 食品業界を例にとれば宣伝を増やし、販売拠点も増やし、グルメ時代を演出していつも食欲を刺

激し続けるわけです。

 おかげで現代人は食べ過ぎと肥満に追い込まれ、胃腸や心臓を悪くしているが、その飽食の弊害

が現れれば今度は健康食品や機能性食品、という具合に、次の健康産業が狙い目となるから、開発

行為は無限に続いていきます。



 ライフサイクル曲線でみれば、飽和期になると、過当競争は行きつくところまで行っています。

ライバルは、ヨコの同業他社に限らず、タテの垂直的な取引関係にも出現し(顧客のライバル化や

仕入れ先のライバル化)、これに異業種の参入を加えれば、もはや"八方敵だらけ"といっても過言

ではありません。



 企業は、大企業が必ずしも規模のメリットを追求できなくなり、資本力、社員数、店舗数、ブラ

ンドの威力といったことが、圧倒的な力とはならなくなります。



 何しろ、市場の動きが、多品種化、小量化を促し、生活様式も個別的に分かれています。大企業

といえども、"力の戦略"からキメ細い"技の戦略"にシフトせざるを得なくなっています。

 一般に、どの企業も自社より下位に属するライバルを狙って、陣取り合戦を挑むようになります。

もし、これを迎え撃つ防衛側の立場では、注意をもって対抗し、敵の差別化作戦の裏をかく知恵と

行動に出ます。



 マイケル・E・ポーターによれば、競合には、①業者間の競合、②新規参入の脅威、③代替品の出

現の脅威、④顧客との条件競合 ⑤供給業者との競合 の5つの分類があります。

 こちらが何かを行おうとしている時に、他社に先を越され、せっかくの準備や努力がフイにされ

ることも珍しくありません。自社としては油断を突かれたのであり、他社としては、先手必勝・奇

襲作戦に成功したことになります。

 ある消費財メーカーで新製品の発表寸前という時、この開発情報が洩れてしまい、他社が特売に

踏み切り、流通ルートに商品が目一杯押し込まれてしまったという例もあります。

 そのおかげでスタートでつまずき、その後遺症がしばらく残ったそうです。後遺症程度で済めば

いいのですが、最悪は倒産の憂き目に会いかねません。

企業再生の必要性

 企業再生とは、「経営不振に陥っているが、再生の可能性があり、企業再生の意欲を持つ企業に

対して、経営・財務の問題点・課題を整理して、金融機関その他の関係機関と調整を図りつつ、再

生計画(経営改善計画とも言う)の作成・実行の支援を行う」ことと定義できます。



 わが国でこの「企業再生」が大きくクローズアップされたのは、今から数年前頃からです。

「バブル時代に不動産事業に手を出し、バブルが弾けて含み損が発生し、バランスシートが悪化

して、どうにもならなくなってしまった」例が典型例です。

しかし、それだけではない。以下のような理由、変化から窮境企業が続々と生まれています。


* バブル崩壊以後の長期に渡る不況
* リーマンショック、米国発の金融危機、世界経済の低迷
* 規制緩和
* 資産のデフレ化現象
* 人口増加頭打ち等により、競争が激化し、過剰資産、過剰雇用、過剰債務など
* 経済のグローバル化・ボーダレス化
* エネルギー危機から環境ビジネスへの転換が発生、既存事業は先細り
* 政権交代。コンクリートから人へ政策が大転換



 こうした事態に対して、平成15年4月、大企業向けに「産業再生機構」が設置され、中小企業

対象向けには、ほぼ同じ時期に産業活力再生特別措置法の改正により、「中小企業再生支援協

議会」が全都道府県に設置されました。これ以外にも、RCC(株式会社整理回収機構)、一

部都道府県、金融機関関連組織、民間コンサルタント等が企業再生に取組んできています。

 2008年は原油の高騰、食料の高騰、米国発の金融恐慌などの要因により、経済のグローバル

化によって海外で活躍する日本企業に大きな影響を与え、国内産業へも波及し、未曾有の不況

に突入しています。

 こうした状況で苦しんでいる中小企業が多く発生しており今後もしばらく続くことが予想さ

れ、企業再生のコンサルティング支援が求められています。



 こうした経営環境において、これからの中小企業の再生案件はこれまでと逐次変質すること

が想定されます。

 これまでは、中小企業としても比較的規模の大きい中堅クラスが多かったのに対して、今後

は、比較的規模の小さい企業の案件が増えると予想されます。

 これにともなって、関連金融機関、リストラの内容、専門家の役割なども相当程度変わるも

のと考えられます。ここで専門家とは、中小企業診断士、会計士、税理士などです。



 特に注目すべきは、これまでの再生で重要な課題であった事業リストラと財務リストラのウ

エイトが低下し、業務リストラのウエイトが高まると予想されることです。

 事業リストラと財務リストラはいわば外科手術のようなもので、技術的に確立している面が

多く、その効果も比較的短期に表われることが多かったのです。利害関係者が業務リストラに

比して少ないことも特徴です。

 これに対して、業務リストラは、いわば生活習慣病を治癒するようなもので、手法が確立さ

れておらず、各企業の実態に応じて経験と工夫を凝らして取組む必要があります。期間を要す

ること、利害関係者が多いこともあります。


事業再構築、リストラの概要

リストラは、以下に示す財務リストラ 、事業リストラ 、業務リストラ に大別されます。

1. 財務リストラ

財務リストラは、「資産の圧縮」「債務の圧縮」「資本の充実」の3点から貸借対照表の

改善をはかり、「金利負担軽減」と「自己資本充実」をはかるものです。

2. 事業リストラ

事業リストラは、「選択と集中」の観点から、不採算部門を整理し、貸借対照表の改善と

損益計算書(営業利益)の改善を図ります。このように、事業リストラは財務リストラに

含まれるのが一般的です。

3. 業務リストラ

業務リストラは、原価や経費の抜本的軽減により、損益計算書(営業利益)の改善を図り

ます。

企業再生のステップ

企業再生のステップは、4つの段階を経て実施されます。

1. 再生か清算かを決める

第1段階は、経営不振の企業経営者が、再生の対応手続きを選択する段階です。

まずは、過剰債務や業績不振などにより経営の危機的状況に陥ったなら、事業の再構築による

再生をめざすのか、あるいは早めの段階で清算をするのかを選択します。

再生をめざすとなれば、さらに、法的手続きによるのか、私的手続きによるのかを選択します。

法的手続きによる場合、裁判所が関与するため、透明性が高くまた公平性の高い手続きが望め

ます。一方、手続きにコストや時間がかかるほか、事実上倒産というイメージが強く、取引先

等の信用低下を招き、ますますの収益力の悪化につながる可能性もあります。中小企業の場合

の主な私的手続きは、次の4つです。

① 企業の自助努力によって経営革新に取組む方法。
② 私的整理に関するガイドラインのスキームを活用する方法。
③ 中小企業再生支援協議会の支援スキームを活用する方法。
④ 中小企業振興公社による中小企業リバイバル支援事業のスキームを活用する方法。

2. デューデリジェンスを行う

第2段階は、再生を目指す為、事業の内容や債務の状況、財政状態など企業の現状を把握する

デューデリジェンスを行うことから始まります。

 ここでデューデリジェンスとは、適正評価手続きのことです。投資家が投資をおこなう際、

もしくは金融機関が引受業務をおこなう際に、投資対象のリスクリターンを適正に把握する

ために事前におこなう、一連の調査の事です。

 そして、さまざまな再生ツールを活用して、事業リストラ、財務リストラ、業務リストラ~

などに取り組みます。企業活力を取り戻して本来の力を発揮できる環境を整えるのです。

企業風土や業務プロセスなども含めて、再び失敗をしないような企業体質にしなければなり。

ません。その上で、収益の確保や確実な返済などが実現できるような再生計画を策定します。

3. 再生計画の実行

第3段階は再生計画の実行段階です。

企業および関係者による確実な計画の実行と第三者による支援やモニタリングが求められます。

4. 再生計画の実装(出口)

第4段階は再生計画の目標を達成し、企業再生が成功を収めた段階です。

企業は再び活力を取り戻し、社会的な価値も増大します。

債務者区分

企業再生を目指すか清算かの判断は、当該企業の経営不振の状況から判断することが必要です。

判断基準として、下記に金融庁発行の金融検査マニュアルの区分を示します。

(区 分)(債 務 者 の 状 況)
正常先:業績が良好で、財務内容も特段の問題がないと認められる債務企業

要注意先:業況が不安定であり、恒常的に赤字の債務企業。財務内容に問題があり、実質的に

債務超過の債務企業

要管理先:金利減免、棚上げなど貸出条件に問題がある債務企業。元本返済、利息支払が事実

上延滞しているなど履行状態に問題がある債務企業。

破綻懸念先:現状、経営破綻の状況にはないが、経営難の状態にあり、経営改善計画などの進

捗状況が芳しくなく、経営破綻に陥る可能性が大きいと認められる債務企業。

実質破綻先:法的・形式的な経営破綻の事実は発生していないが、深刻な経営難の状態にあり、

再建の見通しがない状況にあると認められるなど実質的に経営破綻に陥っている債務企業。

破綻先:法的・形式的な経営破綻の事実が発生している債務企業。

企業再生の可能性判断

企業再生の可能性判断は、経営者との面接から始められます。

この段階では、過去3期分のB/S・P/Lからその推移をつかみ、異常値の有無を

確認し、その要因を追及します。

この異常値が、粉飾によるものである場合は、B/S・P/Lを修正することが必要

です。

経営窮地に陥っている企業は、粉飾決算が多く特に注意が必要です。

B/S・P/Lが、正確でないと正しい企業再生可能性の判断ができません。

このような調査の後に、下記の項目について、具体的に確認して企業再生の可能性

について判断します。

これらの項目は、全てクリアーされていることが必要であり、一つでもクリアーさ

れていないと、企業再生の可能性は困難であるといわざるを得ません。

1.企業・事業で利益を確保できるか

企業を継続的に運営していくには経費を賄い利益を確保できることが基本条件である。

2.利益から債務弁済ができるか
① 有休資産の売却による債務の圧縮
② 業務の改善による収益力の向上

3. 経営者の資質は「再生計画」を実行できるか
① 経営者は自己変革が図れるか
② 「行動力」と「リーダーシップ」があるか
③ 後継者はいるか
④ 経営者とファミリー

4.方針・戦略が評価・分析されているか
① 資金繰りの危機、債務超過などの要因が追及されているか
② 問題点を解決する対策が策定されているか
③ 対策を実施する社内の責任と権限が明確になっているか

5.企業を再生させる価値はあるか
① 環境変化に適合した「強み」を有しているか
1) 企業が生き残っていける「強み」のある事業があるか
2) 企業が保有する経営資源を存続させることによる価値があるか
3) 地域社会に貢献できる価値があるか
② 経済合理性はあるか
1) 短期(1~3年)で黒字になるか
2) 中期(3~5年)で債務超過を解消できるか
3) 計画終了後10年~20年で借入金の返済ができるか

6.債権者等の協力は得られるか
① メインバンク等金融機関の協力が得られるか
② 取引先の協力が得られるか
③ 株主の協力が得られるか
④ 従業員(労働組合)の協力が得られるか

産業廃棄物処理業の収集運搬業(積替保管除く)の許可申請に必要な財務診断報告書作成サービス

 当社では、産業廃棄物処理業の収集運搬業(積替保管除く)の許可申請を各都道府県

へ行うにあたり申請許可等の手引きに従い、今後5年間の収支計画書、資金運用計画書

と共に、中小企業診断士による財務診断書を提出するための財務診断サービスを実施し

ております。財務診断書内容によっては経理的基礎を有しないと判断されますので中小

企業診断士などの専門家による報告書が必要とされております。



 財務診断書への記載事項(例)は次の通りです。

① 診断する会社の概要

② 直近3年分の財務諸表に基づく財務診断(安全性、成長性、収益性)

③ 債務超過に至った原因(具体的に記載する)

④ 今後5ヶ年の収支計画

⑤ 債務超過の改善策

⑥ 関連資料(各種財務診断資料等)

各都道府県、市町村への届け出内容は異なっております。希望する行政窓口から必要な

内容やボリュームなをお聞きしたうえで、その組織にあった適切な報告書を作成してお

ります。

詳しくはこちらまで

 これまでに多数、実績がございます。お気軽にご相談、お問合せください。

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